На АО «Букурия» Вы проработали довольно долго. Можно сказать, что именно там Вы сформировались как руководитель?- На этом предприятии я проработал не долго, а слишком долго. Пришел на него сразу же после окончания Политехнического института в 1990 году. Начал с должности инженера-механика, потом был начальником холодильно-компрессорного, производственного цехов. Так, постепенно я поднялся до должности первого заместителя гендиректора (1997 год). В 2001 году я возглавил предприятие. Занимал директорское кресло до 30 мая 2008 года. Признаюсь, что период работы на «Букурии» стал для меня школой жизни, бизнеса. Я считаю, что любой человек, обладающий самыми качественными теоретическими знаниями, не сможет эффективно применить их на практике, без того, чтобы пройти все ступеньки карьерного роста на производстве. Важно приобрести навыки общения с людьми, управления подчиненными. А понимание всего этого приходит со временем. А какой период деятельности на этом предприятии был для Вас самым сложным?- Знаете, мне трудно выделить какой-то определенный этап. Тут все относительно. Но, если честно, самым тяжелым для мены был последний год работы на «Букурии». Хотя… Смотря, с какой стороны оценивать ситуацию. Казалось бы, наступил этап, когда основные проблемы были решены, механизм производства отработан до мелочей и действует безотказно. Но, все-таки, мне стало сложно. Наверное, многие ожидали, что я назову самым сложным то время, когда предприятие было вовлечено в судебные разбирательства. На самом деле, для меня, как менеджера, тот период прошел вполне нормально. Просто мне было предельно ясно, за что мы боремся. Да, работы и переживаний хватало. Но результат не заставил себя долго ждать, и эти временные, скажем так, неудобства, увенчались успехом. В итоге я пережил то удовлетворение, о котором многие бизнесмены лишь мечтают.Но если так, почему Вы «расстались» с «Букурией»?- Есть три формы взаимоотношений управленца с акционерами компании. Первая, когда собственник сам управляет предприятием. Вторая - собственник передает право управления компанией независимому менеджеру. И третий вариант, когда собственник частично, периодически вмешивается в управление. На мой взгляд, последняя форма является самым неприемлемым вариантом администрирования компаний. Да, эта практика применима. Но, зачастую, условия складываются так, что на определенном этапе менеджер и акционер просто начинают мешать друг другу работать. Так вот, последний год на «Букурии» именно это и происходило. Я не буду скрывать, что именно это и послужило мотивом для моего ухода с предприятия. А в чем проявлялось это «вмешательство»? Ведь, судя по показателям, дела на предприятии идут довольно неплохо…- Я привык работать таким образом: передо мной ставят определенную задачу, и я выполняю ее. Например, собственник хочет добиться динамичного развития, роста производства, получить определенный размер прибыли. Так вот, по моему глубокому убеждению, после этого менеджеру должны предоставить право решать, как достичь той или иной цели. А не навязывать свои рецепты решения той или иной задачи. Это же на моем бывшем месте работы начало происходить все чаще. Поэтому в мае я воспользовался тем, что срок моего трудового договора истек и я ушел. При этом не могу и не буду плохо отзываться о действиях акционеров «Букурии». Они много сделали для предприятия и благодаря им оно динамично развивается. Просто мне не подходит тот стиль управления, который они начали продвигать.Мы очень цивилизованно, спокойно расстались. До сих пор созваниваемся по ряду вопросов, обсуждаем их. А может быть, Вам просто захотелось сменить сферу деятельности?- Нет, такого желания не было. Я такой человек, который хочет получать от работы удовольствие. Этого же не наблюдалось в последнее время. А делать что-то против своей воли я не научился. Кстати, когда я возглавил предприятие, ситуация была не из лучших. Годовой объем продаж составляли около 6 тыс. тонн. А уже в этом году данный показатель составит примерно 12 тыс. тонн. «Букурия» стала нормальным предприятием, без проблем, с современным оборудованием, широким качественным ассортиментом продукции и т.д. Несмотря на то, что добивались мы этого довольно сложно, я получал огромное удовольствие от работы. Когда же это ушло, ушел и я… Господин Филип, а какие отношения у Вас складываются с вашим бывшим руководителем АО «Букурия» Василием Тарлевым?- Последние семь лет я возглавляю предприятия, которые являются членами Национальной ассоциации товаропроизводителей. Господин Тарлев является главой этой организации. Из этого и исходят наши отношения. Честно признаюсь, что последнее время я ощущал серьезную поддержку со стороны ассоциации. Возьмем хотя бы введение правительством защитных мер для рынка кондитерских изделий. Я, в качестве директора «Букурии», давно добивался этого и, нужно сказать, ассоциация оказала нам существенную помощь в продвижении этой инициативы. На момент ухода с бывшего места работы Вы уже рассматривали предложение возглавить табачный комбинат?- Нет. Это предложение я получил позже. А вообще-то я собирался отдохнуть, отвлечься от дел. Но не успел. И если бы я не ушел с «Букурии», меня бы не пригласили на табачный комбинат. Особо не раздумывал. В итоге, возглавил крупное предприятие с довольно крупными проблемами. По итогам первого полугодия комбината накопил убытки в размере 8,6 млн леев. Помимо этого, кредитные обязательства предприятия превышают 55 млн леев. И еще: объем производства по сравнению с аналогичным периодом прошлого года снизился на 23%. Вот такие исходные данные. Я расцениваю сложившуюся ситуацию как кризисную.Какую задачу я поставил перед собой? Естественно, вывести убытки предприятия на ноль и получить положительный результат. Для этого со специалистами комбината проанализировали рынок и определили реальный объем продаж, который мы в состоянии осуществить. На конец текущего года планируем реализовать 4,5 млрд сигарет. Это вполне реально, если учесть, что в прошлом году было продано 5 млрд штук. Если нам это удастся, то 2008 год «Тутун-КТК» завершит с прибылью в 7-8 млн леев. Чтобы добиться поставленной цели, мы, естественно, и ремень затянули. В целом, расходы, в первую очередь коммерческо-административные, сократили на 10-15%. Должно ли государство защитить табачную отрасль, так как оно поступило в отношении, скажем, сахарной промышленности?- Мне пока несколько сложно выступать в качестве эксперта данной отрасли, так как за один месяц я просто не успел вникнуть во все тонкости табачной промышленности. Но, думаю, многие согласятся со мной, если я скажу, что выращивание табака у нас постепенно исчезает. Мы же заинтересованы в том, чтобы это направление начало активно развиваться. В этом году табачный комбинат приобрел итальянский комбайн, другие технические средства, которые позволят механизировать сбор табачного листа. Своеобразный пилотный проект мы проводим на базе нашего подразделения в Глодень, где было высажено поле табака с соблюдением современных требований. И если мы получим положительный результат, этот опыт будет внедрен и в других регионах страны. Вообще, выращивание, переработка табака – рентабельное направление. Но, в нынешних условиях, без участия государства очень сложно, если не сказать невозможно реанимировать данную отрасль. Надеюсь, уже в ближайшее время обоснованно сформулировать свою позицию в отношении защитных мер и вынести их на обсуждение. Есть все основания полагать, что нас поддержат. В противном случае мы лишимся возможности реанимировать выращивание сырья, развивать собственное производство сигарет, экспортировать качественный ферментированный табак. В текущем году планируем получить около 2 тыс. тонн ферментированного табака, что почти в три раза превышает показатель прошлого года. И для того, чтобы поддержать имидж экспортера, постараемся хотя бы что-то продать зарубежным партнерам. А есть ли шансы выгодно продать предприятие сегодня?- Ситуация показывает, что на данный момент какого-то ажиотажа вокруг приобретения комбината нет. Конечно, я согласен с тем, что «Тутун-КТК» может представлять интерес, и даже очень высокий. Но для этого его нужно «приодеть». Ведь, как бы там ни было, любой инвестор, рассматривая перспективу приобретения какого-то производства, основывается на данные об оборотах, рентабельности, финансовых результатах. У нас же, как я отметил выше, отрицательный результат по итогам первого полугодия. Многие связывают привлекательность предприятия с тем, что у него много земли, да еще чуть ли не в центре столицы. Да, но на этих площадях расположено производство и, скорее всего, в контракте о купле-продаже будет прописано сохранение профиля и специализации предприятия. Выгодно ли транснациональным табачным компаниям приобретать производственные активы в Молдове сегодня, когда они уже либо купили, либо построили свои заводы в соседних странах? Отвечу так: был бы интерес, они бы уже «постучались». Но, с другой стороны, Молдова – независимое государство и рано или поздно, табачный рынок будет защищен. В этих условиях, проще и выгоднее производить сигареты внутри страны, чем импортировать. Поэтому данный вопрос нужно рассматривать, учитывая перспективы. Нельзя сбрасывать со счетов и то, что на комбинате установлено современное оборудование. Одним словом, инвестору не придется проводить техническое перевооружение производства. Но, как бы то ни было, я стараюсь абстрагироваться от вопроса предстоящей приватизации. С первого же дня попытался объяснить и коллективу, что наша основная задача – обеспечение эффективной деятельности предприятия, выведение его из той сложной ситуации, в котором оно пребывает.Господин Филип, на Вашем примере можно сказать, что в Молдове начала формироваться новая профессия «кризисный менеджер»?- На моем примере? Это слишком громко сказано. А вообще это имеет место быть. Я знаю многих людей, которые доказали свою способность выводить предприятия из кризисных ситуаций. Это молдавские бизнесмены, которые сформировали свой стиль работы в наших условиях. Кстати, в некоторых постсоветских государствах, в частности в России, еще совсем недавно была мода на иностранных менеджеров. Помимо всего прочего, их приглашали для того, чтобы повысить имидж компаний. Практика же доказала, что их знания, методы управления несколько не соответствуют национальной специфике. Ведь тут очень много факторов… Скажем, тот же менталитет сотрудников, устоявшиеся взаимоотношения в коллективе. Мое глубокое убеждение: отечественные менеджеры способны добиться больших результатов, чем иностранные. А на какие-то личные «капризы» Вам времени хватает?- К сожалению, нет. Прежде всего, мне очень жаль, что семье уделяю недостаточно внимания. Я даже не успел оглянуться, а старший сын уже закончил лицей. Уезжает учиться дальше. Потом, я очень люблю заниматься спортом. И, по возможности, после работы стараюсь хотя бы немного поплавать. Но я благодарен семье за понимание и поддержку, которые я ощущаю. Есть одно определение счастья: когда человек с удовольствием идет утром на работу, а вечером спешит домой. Так вот, это про меня…